《看见，看懂，看深》

一场关于“观察力”的深度座谈纪要

时间：周六上午

参与者：9位中高层管理者

形式：线上圆桌交流 + 情境练习

主题：在复杂工作场景中，如何提升观察力与判断力

开场对话

“我们真的在‘观察’吗？”

座谈伊始，主持人Leo提出一个发人深省的问题：“在忙碌和目标驱动的节奏中，我们多久没有真正‘看清’了？”

他说，观察是一种复合能力，不仅仅是视觉信息的收集，更是认知、感知、情绪与判断力的整合。

随后，几位参与者分享了他们的初步感受与期待。

聚焦与盲点：观察的张力

Elena提到一个大学教授问学生：“你每天经过的教学楼，有几根柱子？”结果没人答得出。这个故事让她意识到，我们常常“看过”，却从未真正“看见”。

Darren进一步指出：“有时候我们过于专注，反而忽略了目标之外的关键线索。”

而Joanna反问：“那学生数柱子、看地砖颜色这些真的有意义吗？”

这引发了大家的热议：

“我们看到的，往往是我们‘认定有意义’的东西。

而真正的机会，常常藏在‘还没定义出意义’的地方。”

观察姿态的练习：目标，还是目的？

在“进入一个陌生空间”模拟练习中，大家展示了完全不同的观察风格。

Marcus：从人的情绪和互动入手，尝试推测关系网；

Kelly：习惯先扫视空间结构与位置感；

Leo：则坦言自己有强烈的目标导向性，“我会先看我要解决的问题在哪”。

Darren：强调他关注的是场域

主持人提醒：

“聚焦本身没错，但如果太早聚焦，可能就错过了真正重要的部分。”

“目标是方向，但目的才是视野的来源。”

解读：三重观察力的整合

大家对“如何提升观察力”展开探讨:

Elena:  观察的事情在解读的时候不仅仅只是从自己自身的角度出发去看，可能去换到就是对方的角度，或者说是换位思考的这种角度去看，那去结合一些这种方向性的东西去看，去理解，会有一些不一样的感受，所以你在对这个事件或者是一些发生的事情去做理解的时候，会有一些不一样的思维和方式。

Kelly：我觉得退后一步观察的可能就是我们聚焦的某个点，那如果方向可能万一错了的话，那可能就是就会一直陷在那个，就是具体的执行方案里面。定期就是抽出身来抽离一下，然后就是离远一点，或者是我们以旁观的角度看一下这个事情，那可能就是会有另外一种解答方案。

Darren: 四处看看，就是多维度地去看，批判性地去看，就前面我们刚才说的批判的思维地去看，这个时候可能我们才能，嗯，就说以旁观者角度，其实就是不同的角度去看，这时候你的观察的点可能才会不一样，才会不同，才会全面，才可能看到事情的本质。

Marcus：其实不能从自身出发，要从，比如说就像旁观者的感受，就是可能从中国本身本地的人的一些看法，或者是通过欧洲的人的一些看法来总体地去综合结论，然后来让你得出你未来的一些方向。

Leo: 先罗列所有的事实，再把现场的情绪放进来了后自己产生的情感才能够让这幅图相对比较完整地去解读，那样子的话我们对于所解读的东西才会相对客观。如果我们太快地把我们的情感放进去，可能我们就会错过一些事实，或是一些在现场的一些情绪。

最终形成一个共识模型：

1.事实层面： 看到可描述的现象与细节

2.情绪层面： 感知现场氛围、非语言信息

3.自我反应层面： 觉察自己的情绪、偏见与假设

“观察不是中立的。你感知到的是现场的能量，你反应出来的，是你自己。” —— 来自Sophie的一句点题感悟。

游戏与故事：当观察被打乱时

一个看“杯中物”的小测试和一则“谋杀案”故事模拟，打乱了大家对观察的自信。

很多人没注意到场景中的“第五只手”或背景中的“鸭子”。“我猜得很自信，但全错。” 一位参与者坦诚地说。“我们看见的，其实是我们想看见的。”

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Marcus: 所以我们要有观察力，嗯，真的，嗯，就是由还是回到前面的，由内而外，就你内心的状态，关注点是很重要的，然后才能看得到东西，不然的话就很容易迷失，然后甚至没有办法在现在的这种环境底下做。

Leo: 我的感受是，就是在只是在局部的那个小框内的话，就是如果说没有后面的字幕跳出来说有这种变化，说实话真的没有感受到有那么那么那么多的变化，所以就是在这个课上前面有讲到的，不是说仅仅只是专注在目前这一块，眼前看到的东西更多的要跳脱出来，以更大的视角去看这样子的个事件，然后去看发现这种一些事态的变化，事件的变化，这种视角和感受解读会获得更多的信息，这是我的感受。

Kelly: 就是观察力如何，就是真正地渗透本去看的本质，其他的就是我们需要就是去怎么去学会观察，怎么去把这个就是重心给提炼出来，这个应该是跟我们很多一些经验，跟我们的一些就是观察的就是范围，然后观察的我们的那个就是视角更全，所以说这些可能我们要去多学习的点。

Joanna: 我刚才就是自己感受比较深的一个，是在做第二个例子的时候，我其实已经调整了我自己的看见的一个预期。也就是说我其实是降低了对那个语言以及对话的一个关注，而是更多地去看这个环境。所以我会觉得怎么去设自己的预期是很重要的，就是能不能够看得见，想怎么去看见这个是可以从自己来做调整。还有第二个，也就是你早一点提到的，就是我们还在线的时候。目标导向，就是厘清目标，然后判断什么是最重要的目标，以及什么是次要的目标。因为毕竟目的不是唯一的。

Elena: 我们需要保持对事情的投入，全情的投入它其实是一个专注，但是在专注的时候在阶段里面，当在如果我们把它看成是一在收集信息的阶段，我们的专注点应该是要在耳听什么？

引发思考：就是目标导向会导致我们看不见很多东西，是真的这个样子？我们是如何平衡目标？

从广告案例到绩效管理：现实案例的映照

广告解读中，大家纷纷意识到：观察力影响我们对决策环境的解读。

而在关于员工绩效的真实案例分析中，大家讨论了老板与员工之间的信息错位、情绪屏蔽与反应模式：

• 老板只看结果，忽略过程的情绪与动机；

• 员工因不被理解而被动返工，最终“看懂了制度，却看不见希望”。

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Kelly: 我不清楚这个作为老板的话，他是不是被他的上级刚从他上级的会议出来，然后他可能带有明显的情绪中，然后作为员工的话，他已经反复强调他的方案，做漫画的话是可能作为员工是有过调查和研究，认为这个方向是对的。他在一个老板有情绪的时候做一些陈述性的阐述，老板是听不进去的。

Elena: 我觉得我刚刚在观察的一个过程当中，他们两个其实是不对等的，这个老板他并没有在聆听，他只想把他的话说完，这样甚至于我就有看到有一个是非常不礼貌的一个动作，就是他把这个他在讲的过程当中，他第一个 folder，他那个 folder 他是丢给这个坐在他对面的这位同事。所以我觉得这个是对这位同事来讲，因为他已经在语言上他是没有被接受，可是动作上又收到这样，我觉得会对这位同事是一个心理，是一个不尊重。

Joanna: 可能作为员工，如果你确实觉得自己是对的，你可以换一种时间，换一个时间段可以找老板再聊一聊，老板要反思是不是太强势了，是不是自己的情绪导向，让自己的感知力和一些跟员工的交流受限了？我们做员工啊，我们要怎么去理解老板的需求？然后他的情绪不好，怎么样去？这个是不是要换个时间呢？

Marcus: 老板跟下属一对一的谈话，他一定是为了解决一些问题，因为每个人的时间都是宝贵的，而且是同样的宝贵，也就是说老板和下属的时间都是宝贵的，可以把它放在为客户以及为公司增加价值的时间上、事情上。所以我会觉得很重要的一个，对这个leader 或者是甚至公司的老板来讲，是去问他，他要解决的真正的问题是什么？

Leo: 所以做管理者不管你是哪一个级别，只要我们没有到现场去观察下属是如何去做的。在现场去观察，比方说写法，我们去观察他如何主持会议，我们就有了实际的证据来给予他辅导，来给予他反馈。因为这些是我们实实在在收集到的信息，而我们也会要了解另外一件事，这个当事人所做的很多东西他可能都不知道，有些是他有意识的行为，有一些他是无意识的行为。你要帮助到他，你还得去现场去看，然后去澄清哪一些是有意思，哪一些他是根本都不知道。

精选金句摘录（学员自发表达）

“观察力如同在放大镜与望远镜之间自如切换。”— 需要既洞察微妙，也能俯瞰全局

“不疾不徐，保持适当距离，多听多问少点武断。”— 节奏感和态度，是观察的关键前提

“真正深刻的观察，是三件事的交汇：看见事实、感知情绪、理解自己。”— 观察即成长

结语：一句话总结本场座谈：“观察不是寻找答案，而是训练更有力量的提问。”

更进一步：观察作业

观察

去到某一个场所，在那边发呆，大概3分钟、4分钟、三四分钟左右，然后把你所看到的东西，四周围发散的东西，记录下来。

温馨提醒：不要太快地放进自己的洞察，或者你的偏见。